Artículo aparecido en el medio online callcenternews.com.ar
Por Elsa Basile
Poco antes del año 2000 comenzaron a circular versiones sobre la llegada del efecto Y2K, un cataclismo informático que devastaría a las corporaciones al celebrarse el primer día de nuevo milenio. Finalmente, el 1°de enero del nuevo siglo la temida catástrofe no se produjo y el Y2K pasó a convertirse en una leyenda…
Sin embargo, de manera contemporánea, desde un sector no advertido – el de la gestión de personas-, soplaban fuertes vientos de cambio para el mundo de las corporaciones. Los roles, las reglas vigentes, así como también la relación entre colaboradores y empresas comenzaban a adquirir nuevas formas. Mientras que en el siglo XX las compañías habían impuesto las condiciones laborales a partir del nuevo milenio esta asimetría comenzaba a invertirse.
En el año 2008 la consultora KPMG elaboró un informe sobre las Tendencias Globales de Cambio, en el cual citó el estudio realizado por el profesor de estrategia Thomas Malnight de la escuela suiza de negocios (IMD) sobre la configuración del escenario del futuro. El catedrático denominó a este nuevo contexto VICA (1), siglas que refieren a los atributos: volátil, incierto, complejo y ambiguo abarcando dentro de éste: geopolíticas, economía, tecnología, consumidores que constelan un nuevo modelo de relaciones en el mundo organizacional.
El contexto VICA contribuyó a la comprensión de las tendencias en materia de gestión de personas entre las cuales podemos señalar: cambios en el rol del jefe, un nuevo estilo de comunicación en las organizaciones, la orientación hacia políticas de recursos humanos más flexibles, la valoración de personas que poseen skills interdisciplinarios y la gestión de la diversidad.
Existen empresas que ya están gestionando a sus colaboradores según las nuevas tendencias. Hemos dialogado con los directivos de algunas de estas compañías, quienes nos explicaron de que manera han trasformado la gestión de sus empleados para poder acompañarlas.
Los líderes entrevistados que contribuyeron para la realización del presente informe son: Scott Milligan, Customer Manager Solution de Disney Institute, Guillermo Willi, Gerente de People de Globant, empresa prestadora de servicios de tecnología, Yeryé Bermúdez, responsable de la División Contact Centers de la consultora Randstad, y Javier Serafini, CEO del contact center CAT Technologies.
(1) VICA: puede resumirse en las siguientes tendencias: movilidad, inmediatez, personalización, asianización, nueva definición de bienestar, las personas como clave del siglo XXI.
Las tendencias a las cuales nos referiremos son: los cambios en rol del jefe y la comunicación, valoración de personas con skills interdisciplinarios y la flexibilidad en las políticas de recursos humanos.
Jefe modelo siglo XXI
“En el futuro los puestos serán redes y todas las personas tendrán acceso a toda la información” Scott Cook
Durante el siglo XX conocimos un jefe con un marcado estilo imperativo, -“esto tiene que estar terminado antes del viernes”-podía decir de manera impersonal. En algunas organizaciones se lo denominaba (y todavía ocurre): “superior”, término que denota la verticalidad y la distancia de su posición respecto a la de los otros empleados. La tarea de este jefe estaba enfocada en controlar el trabajo y “vigilar” que las personas lo realicen a la vez de impartirles directivas.
La gestión de personas en los centros de contacto, reprodujo en gran medida este modelo. La actividad principal de la industria cimentada en la generación y recepción de llamados (inbound y outbound), promovió, “en el nombre de las métricas” que la tarea central del supervisor se basara en acciones de intenso control a los agentes.
Este modelo resultó relativamente eficiente hasta el año 2000, posteriormente el boom de la actividad en Argentina junto al ingreso de la generación Y como fuerza laboral en el call center, produjo un incremento exponencial de la rotación.
¿Por qué se van los agentes? ¿Por qué nadie quiere trabajar en un call center?, se preguntaban los responsables y directivos.
¿Cuál es el misterio de la rotación? Lo que ocurrió es que a medida que avanzaba la primera década del milenio se profundizaba la crisis del “antiguo jefe” y se pronunciaba el cambio en el modelo de liderazgo opuesto al taylorismo de los 90 y por ende al modelo de control, predominante en los centros de contacto.
¿De qué clase de líder hablamos cuando nos referimos al nuevo jefe? Principalmente de un facilitador de las tareas de sus colaboradores, con gran capacidad de influencia. Está lejos del control y cerca de fomentar el compromiso de sus colaboradores a través de la propuesta de desafíos y la construcción de una cultura común. Estamos refiriéndonos a una persona con importantes habilidades de comunicación, quien comprende que su equipo está integrado por personas adultas y diversas que toman decisiones: como por ejemplo dar lo mejor de sí.
Globant, es una empresa nacida en el año 2003 bajo este nuevo modelo, Guillermo Willi, Gerente del área People (1) expresa los rasgos de un líder en la compañía: “No buscamos en un líder esta figura que designa: arriban están los que saben y abajo los que ejecutan y no pueden pensar y tienen que obedecer. Si bien en cada proyecto hay un Project Manager que tiene entre sus funciones la de cuidar la relación con el cliente y que se cumpla el servicio establecido (tiempos, presupuesto, etcétera), somos todos los Globers (3) quienes hacemos en el día a día crecer la relación con el cliente, a través de la autonomía y posibilidad de innovar continuamente”
Seguidamente prosigue: “En Globant tenemos tres pilares que están relacionados con la manera en la cual gestionamos todas las prácticas desde el área de People. Se basan en que lo que creemos que motiva a las personas en un trabajo: autonomía, aprendizaje y propósito”
Girando la mirada hacia la industria de centros de contacto, Javier Serafini, CEO de CAT Technologies nos comenta los cambios a nivel comunicacional que llevó a cabo la compañía para sintonizar la nueva frecuencia en materia de gestión: “La comunicación interna está dirigida a las personas, que son quienes actúan como agentes de cambio de la organización. Elegimos comunicarnos con ellos en un tono cercano y amigable.”
Como parte de las acciones de cambio la empresa también adaptó sus canales de comunicación a la nueva generación, es así como implementó el ENews, el canal oficial de la compañía que va por mail, los screen savers y una página en Facebook para generar interacción entre las personas.
“La Fan Page, Súmate a CAT, es nuestro punto de entrada, detrás del cual hay una plataforma que integra nuestro sistema de selección y capacitación con el de relacionamiento interno. Hoy CAT recibe un flujo muy importante de postulantes por el efecto viral que tienen nuestras acciones en el muro, el boca en boca de nuestros empleados y además por las acciones de responsabilidad social empresaria que realizamos. Es así como CAT es hoy un lugar donde la gente quiere venir a trabajar. A través de nuestra página recibimos consultas de futuros postulantes que preguntan a los demás “¿Che, qué onda con esa empresa?» Y los que responden son nuestros empleados” apunta Serafini.
Por su parte, Yeryé Bermúdez, Responsable de la División Contact Center de la consultora Randstad nos brinda otro aporte sobre el perfil del nuevo líder: “Al concepto de inteligencia emocional del jefe, se suma el de inteligencia colectiva, producto de la colaboración entre varios individuos de una misma especie. La misma, puede observarse en la naturaleza, presente en comunidades de abejas u hormigas, en las cuales todo lo que aprende una de ellas luego lo transmite al resto. Esto es cultura y en definitiva es uno de los aspectos constitutivos del rol del líder”
La valoración de personas con skills interdisciplinarios
Antes, se estudiaba una carrera y el ámbito laboral se circunscribía a ésta. Actualmente, la complejidad y diversidad de los servicios y productos requiere de personas que cuenten habilidades más complejas.
La capacidad de negociación, el juicio crítico, el análisis de datos son algunas de las competencias que se serán cada vez más requeridas.
“No siempre tienes que estudiar una carrera para luego desempeñarte en lo que has estudiado,- soy un retrato viviente de eso- comentó Bermúdez, graduado en periodismo y responsable de la división Contact Center de la consultora Randstad.
“Si bien es cierto que la educación formal provee un marco teórico, hay muchas cosas que se pueden aprender haciéndolas. El mundo es cada vez más diverso y complejo motivo por el cual requiere de habilidades diferentes para transitarlo. Dentro de las capacidades, la más importante que puedo señalar es la de negociación. Cada vez hay más necesidad de interactuar entre nosotros y llegar a un punto medio de acuerdo. Hay que aprender a negociar y a escuchar” reflexiona Bermúdez
Siguiendo esta tendencia, Globant adopta la fórmula 70-20-10 (5): “El diseño de nuestras políticas para estimular a la gente está basado en el modelo del 70-20 -10, esta fórmula significa que básicamente los adultos aprendemos de tres maneras: en un 70% haciendo las cosas, en un 20% a través de otros lo que incluye transmisión de experiencias, y en un 10% a través de un curso u otro tipo de formación.”
Willi, añadió que si bien cuando se incorporan conocimientos que permiten actuar y crecer en la carrera profesional están implicadas las tres áreas, lo principal es la capacidad de hacer las cosas.
Frente a la pregunta sobre si la experiencia tiene mayor peso que el conocimiento teórico, la respuesta inmediata es que sí, especialmente cuando se manejan proyectos. “Lo importante aquí es saber “¿Cuántas heridas de guerra tiene, en cuántas batallas estuvo?”, ¿Qué clientes manejó? ¿Cuáles proyectos? Eso es lo que genera el aprendizaje más fuerte y lo que no se olvida, más allá de lo que un curso, o la facultad o alguien que te lo cuente. Pero todo es importante, porque el conocimiento sin marcos teóricos, tampoco sirve.” reflexiona Willi
Flexibilidad en las políticas de recursos humanos
La relación entre colaboradores, empresas y comunidad se encuentra articulada por un conjunto de reglas escritas que conforman las políticas de recursos humanos.
Basadas en aspectos legales, y culturales de las organizaciones, éstas describen la forma de proceder frente a diversas situaciones que pueden plantearse durante la relación laboral: las licencias por estudio, vacaciones, etcétera.
No obstante pueden plantearse nuevas circunstancias, dado que los intereses de las personas son cambiantes (especialmente en este nuevo siglo). En la actualidad puede ocurrir que un empleado solicite permiso para realizar un viaje fuera de su licencia de vacaciones, tomar un año sabático, tener un horario especial para realizar un curso de música, ir a un recital, como también trabajar algunos días desde su casa.
Aunque los centros de contacto cuentan con la ventaja de la flexibilidad horaria, en más de una oportunidad un jefe habrá recibido o recibirá una petición similar ya que los más jóvenes valoran su tiempo y su proyecto personal y buscan cumplirlo de manera invariable.
¿Qué posición tienen las empresas frente a estos pedidos? ¿Los consideran viables? Quizás, sea el momento de comenzar a tomar una posición al respecto ya que el mundo se dirige cada vez más hacia la personalización y por ende a ese tipo de solicitudes
Willi, nos explica la perspectiva de Globant: “En cuanto a nuestras políticas, (cuando hablo de política ni siquiera es política escrita), la frase que mejor representa este concepto sería: “el principio que guía la flexibilidad horaria o la decisión de trabajar de manera remota no está escrito en ningún lado”.
“Es algo incorporado a la cultura. La responsabilidad es lo que prima para cumplir los objetivos de trabajo, con ciertas pautas en las que nosotros sostenemos: “lo importante de venir a la oficina tiene que ver con socializar y compartir con sus pares”. Si la gente trabaja siempre desde su casa, nunca se genera ese lazo que es importante incluso a para la performance. Esto también está relacionado con el pilar de aprendizaje. A la gente le atrae la posibilidad de aprender de sus pares. Además, favorecemos esta práctica mediante el concepto de espacio abierto que prima en las oficinas, reuniones de equipo”
En el caso citado anteriormente, el lazo que une a las personas y a la empresa está cimentado por la cultura y la pasión por el trabajo que realizan, ello explicaría que no necesiten contar con políticas por escrito. El responsable de la División Contact Centers de Randstad suma al tema el impacto de los avances tecnológicos en la flexibilidad las políticas de RR.HH: “El cambio que ha dado la tecnología en los últimos años, es sólo comparable a la revolución industrial. No estoy refiriéndome a los teléfonos celulares, sino a la tecnología como una parte importante de nuestras vidas, la que cada vez tiene más incidencia en nuestro desarrollo laboral y personal”
Cita el ejemplo de uno de los clientes de la consultora que utiliza la modalidad de teletrabajo con excelente resultados. “Mientras más se pueda descomprimir un trabajo más productivo será. Por otra parte, si tomamos el ejemplo de éste u otro call center, que tiene que pagar el espacio físico, insumos, gas, agua, todos esos costos se reducen significativamente bajo la modalidad de teletrabajo. Además las personas son más productivas por la comodidad que les brinda esta modalidad” agrega
(3) Los Globers: término con el cual se autodenominan los trabajadores de Globant
(4) McKinsey – crecimiento de la fuerza tácita
(5) Fórmula 70-20-10: http://www.princeton.edu/hr/learning/philosophy/
El mundo de Disney Institute, ofrece a sus empleados políticas de recursos humanos casi a medida, Scott Milligan, Custom Solution Manager nos comenta: “Los miembros de nuestro elenco (así llaman a sus empleados) aprecian ser tratados como individuos. Si bien existen ciertas políticas generales referidas al comportamiento que deben ser respetadas y aplicadas de manera coherente, también ofrecemos a nuestros colaboradores diversas opciones para satisfacer sus necesidades y el estilo de vida que elijan”
Milligan explica que atendiendo al concepto de diversidad la compañía ha desarrollado distintos programas de beneficios, junto a otras opciones para que las personas puedan desarrollo profesional y continúo.
CAT Technologies, detalla los alcances de su transformación en lo referido a las políticas:”Toda la gestión de personas en la compañía está migrando a redes sociales. Hoy nuestra compañía se nutre especialmente de jóvenes pertenecientes a la Generación Y, y por lo tanto ésta debe planificarse en los términos y en el entorno en el cual los jóvenes se relacionan”
Conclusiones
¿Podemos decir que el efecto Y2K rotó de la tecnología hacia la gestión de personas? Si bien los cambios sociales se desarrollan en tiempos muy diferentes a los tecnológicos, es indiscutible que asistimos a un cambio de paradigma laboral. Por momentos la situación nos resulta desconcertante, ya que lo que no hace mucho tiempo resultaba importante y necesario hoy dejó de serlo.
¿Qué podemos hacer? Como industria de centros de contacto, tenemos grandes desafíos por delante: primero comenzar a comprender los cambios del nuevo contexto, luego alejarnos del taylorismo y volver a las personas, quienes afortunadamente somos quienes tenemos la capacidad de añadir valor a los que hacemos.
¿Cuál es el camino que nos lleva de vuelta a las personas? La revalorización de la gestión cultural y la identidad dentro de cada call center y de la industria, algo que aún no hemos logrado como sector, pero que en la multiplicidad de casos como el call center citado en el presente informe vamos camino a construirlo.
Finalmente, es la cultura la que sujeta y anuda a las personas, sin ésta no hay identidad y por ende prepondera la rotación y el caos, por eso resulta impensable hablar de desarrollar recursos o retener talentos sin antes contar con una cultura que los aloje.
Referencias bibliográficas: Informe Tendencias Globales KPMG
