“El crecimiento de CAT se dio leyendo muy bien los cambios que estaban ocurriendo en el mercado”

Javier SerafiniJavier Serafini
CEO de CAT Technologies

CCSUR, 18/12/2014

Entrevistamos al CEO de CAT Technologies para hacer un balance del año. Cómo crecieron de 200 operadores a 1600 en menos de 6 años. Cuál es la estrategia detrás de la compra de Adval en San Luis. El camino hacia la multicanalidad. Iniciativas de RSE y un nuevo proyecto de gamification. Sobre la mala prensa del sector.

CCSur: ¿Cómo fue el 2014 para CAT?

Javier Serafini: A pesar de lo complicado del mercado, todos los clientes mantuvieron sus requerimientos de agentes y hasta crecieron un poco.

El año cierra positivo y con los parámetros de crecimiento que se vinieron dando en los últimos cinco o seis años.

CAT creció de 200 personas a 1600 en ese lapso de tiempo. Es decir, en términos de negocios y crecimiento se cumplieron prácticamente todos los objetivos. Se creció en facturación, se creció en gente, se ganaron nuevos clientes y no se terminó prácticamente ningún contrato.

Entendemos que el 2015 va a ser un año más plano, porque todas las proyecciones están basadas en el escenario actual y en contexto de un año electoral.

CCSur: ¿Hoy cuántos centros de operaciones tienen?

J.S.: Tenemos tres centros en Buenos Aires y uno en San Luis, este último lo incorporamos recientemente con la adquisición de Adval, localizado en el Parque Informático de la Universidad de La Punta.

CCSur: ¿Cómo hicieron para crecer tanto durante los últimos años en Argentina?

J.S: Creo que supimos armar un equipo muy sólido, flexible, profesional y con capacidad y habilidad para reconvertir nuestro negocio, aprovechando las oportunidades y fundamentalmente con una gran entrega para cumplir con los objetivos fijados por nuestros clientes.

Con esa plataforma fue que en 2008 la mitad de nuestros proyectos operaban para el mercado offshore y el resto para el mercado local. Rápidamente tuvimos que enfocarnos en el mercado doméstico, algo que pudimos hacer, no sólo sin perder puestos, sino creciendo.

Cuando las compañías grandes del sector, globales y nacionales, debieron reformular sus operaciones disminuyendo de manera drástica su volumen de negocios enfocados al exterior, los clientes, los empleados y el mercado empezó a percibir una situación de inestabilidad y considero que nosotros tuvimos el posicionamiento exacto para esa situación.

Nos constituimos en una muy buena opción para compañías que tenían servicio por parte de esos proveedores globales que estaban un poco inestables por haber reducido a la mitad su organización, o en algunos casos cerrando directamente sus operaciones en el país.

Tuvimos un andar muy estable y con crecimiento. La compañía ajustó su estructura y sus procesos para poder trabajar en otra escala de empresa. Pasamos de ser una compañía con un solo site a ser una empresa con tres sites, además de haber brindado soporte estratégico y operativo a partners en distintos países de la región.

Tuvimos la habilidad de fortalecernos como organización, armamos una buena estructura gerencial, flexible y con capacidad para gestionar. Todos estos años están resultando muy estimulantes para CAT, lo cual nos llevó a subir nuestros estándares y a fijarnos nuevas metas, aún más ambiciosas.

CCSur: ¿Podrías comentarnos más detalles de la incorporación de Adval?

J.S: Banco Supervielle, en una reformulación estratégica de su funcionamiento como Grupo, decidió buscar una compañía que le asegurara un mejor funcionamiento de Adval, garantizando su continuidad y elevando sus estándares operativos. Luego de un proceso bastante extenso donde competimos con 5 o 6 compañías colegas, el Grupo Supervielle se decidió iniciar negociaciones con CAT a efectos de concretar la operación.

Una vez concretado esto, el primer paso fue darle seguridad a la gente de Adval de la continuidad del proyecto.  En mayo tomamos la compañía con 120 empleados y hoy Adval cuenta con 175. Creo que eso lo dice todo.

La Punta es una ciudad diseñada con los preceptos de una ciudad del futuro, conjuga la tecnología con la naturaleza y el urbanismo, de una manera natural y con una proyección muy interesante. Es una ciudad que hicieron de cero, con conceptos urbanísticos del siglo XXI.

La verdad que me pareció que San Luis es el mejor lugar para que CAT pusiera un pie en el interior, porque creo que la gestión que se viene llevando adelante en la Provincia tiene muchos puntos en común con nuestra visión  innovadora y orientada a generar soluciones. Las autoridades de la Provincia de San Luis nos recibieron  con total disposición a que desarrollemos nuestro negocio con libertad y con su apoyo logístico y estratégico. ¿Qué más se puede pedir?

CCSur: ¿De qué modo afectaría a los contact centers una recesión más acentuada?

J.S: Bueno, fundamentalmente depende del estado de la compañía. No es lo mismo transitar por un periodo de recesión teniendo tus números y tus operaciones en orden, y otra cosa muy distinta es si la compañía no está sana. Indudablemente las compañías sanas permanecen y crecen, y las que no lo están, invariablemente quedan en el camino.

CAT es hoy una compañía extremadamente sana, gestionada con prudencia pero flexible para adaptarse a los cambios y a tomar oportunidades. Lo que estamos notando es una persecución desde el punto de vista impositivo, particularmente por el gobierno de la Ciudad de Buenos Aires.

El GCBA nos otorgó un beneficio del 1% a los ingresos brutos. Y ahora estamos ante inspectores que cuestionan ese beneficio. Si otorgás determinadas condiciones de desarrollo de una actividad empresarial, no podés cambiarlas en cualquier momento.

Me parece que son decisiones estratégicas y, si la ciudad las quiere cambiar, lo que tiene que hacer es proponerlo en el Concejo Deliberante. Y si lo cambia, entonces, veremos las compañías si nos quedamos o nos vamos a otros territorios. Es difícil de entender la lógica por la cual la Ciudad expulsa a los Contact Centers. Es una industria silenciosa, sin chimeneas, que no contamina, con empleos 100% en blanco, con personal 100% bancarizado, cuyos sueldos se vuelcan casi en su totalidad al consumo. No se entiende.

CCSur: ¿Cuál es la cartera de servicios que hoy ofrece CAT?

J.S: Hace 5 o 6 años CAT era una compañía que ofrecía telemarketing outbound casi en un 100%. Y hoy está más balanceado. Tenemos inbound de customer, inbound de ventas, inbound de retención, inbound de fidelización,  cobranzas, servicios de auditoría, de back office, de fullfilment y atencion multicanal.

Estamos atendiendo clientes por chat y el e-mail. Estamos en medio de un piloto de atención en redes sociales con uno de nuestros clientes. Nuestros servicios coordinados de back office y fulfillment de operaciones para finanzas y seguros, son tal vez los mejores del mercado según el nivel de satisfacción de nuestros clientes de esas industrias.

CCSur: ¿Cómo se están sumando los nuevos canales y en qué tipo de servicios?

J.S: Los nuevos canales se suman a medida que las nuevas generaciones de Clientes se van incorporando a la actividad de consumo y a la toma de decisiones.

Las compañías tienen que configurar la estrategia de sus puntos de contacto hacia los canales donde sus clientes están. La clave para un approach exitoso es entender que la elección de un determinado canal está en el cliente, no en uno.

Hay estrategias de marketing para traccionar un canal con determinadas ofertas, pero fundamentalmente hay que tener en claro que el cliente es el que decide.

Naturalmente, todas las compañías hoy ajustaron sus presentaciones en Powerpoint, diciendo que disponen de servicios multicanal, pero no se detienen a pensar en el significado y los fundamentos de la estrategia de aplicación.

Toda la organización debe visualizar por completo el proceso de contacto por nuevos canales. Significa un cambio dramático en la relación entre el consumidor y las marcas. El cambio debe ser cultural, no sólo tecnológico.

Las compañías tienen que detenerse a pensar en su estrategia. Implica también un cambio muy importante en la relación con los outsourcers, un cambio en la bajada de información a todos los agentes que atienden su marca, etc. Es un proceso de alto impacto en el proceso de relacionamiento y puede traer grandes beneficios o grandes problemas, según se aplique de manera exitosa, o no.

CCSur: ¿Podrías comentar algunos detalles de esta operación en el canal social?

J.S: La cantidad de posiciones es hoy relativamente chica en cuanto a proporción, pero es interesante en términos de volumen y en términos de que ya es un canal en el cuál se inicia y se cierra una operación. Allí está el valor: el consumidor confía en el canal.

CCSur: No lo mueven de canal, no le dicen llamame a este teléfono.

J.S: No, los primeros contactos fueron así. Como te decía antes, hay que entender el proceso. Hoy las transacciones e interacciones se cierran completamente en el canal. Y esto culturalmente tiene mucho significado porque quiere decir que la tendencia efectivamente es esa.

CCSur: ¿Qué tipo de iniciativas relacionadas con la responsabilidad social empresaria (RSE) y el Relacionamiento desarrollan en CAT?

J.S: Nuestro programa de RSE se llama Teaming y ya llevamos más de 5 años de acciones solidarias, antes de fin del 2014 llegaremos a nuestra acción número 35. El concepto de Teaming es bien simple: cada empleado aporta un monto determinado. Luego la compañía contribuye con un aporte equivalente al 100% de la suma de los aportes de todos los empleados. A partir de allí, una comisión de empleados elige a que institución ayudar, y se dispara un relevamiento de necesidades, la compra de la mercadería o los materiales, la entrega a domicilio y la visita de algunos empleados que comparten un día con la gente de la institución que recibe la ayuda. Para 2015, Teaming evoluciona hacia una etapa superior: acciones conjuntas con clientes. También Teaming está migrando de ser una actividad de RSE donde se dona plata a una actividad donde se dona plata y tiempo.

Respecto del Programa de Relacionamiento, tenemos una agenda de actividades muy fuerte en términos de celebración: Halloween, Día de la Tradición, Día de la Primavera, Día de la Madre, Día del Padre, Día de la Mujer, Cumpleaños, etc.

CCSur: ¿Cómo es el tema de los incentivos en CAT?

J.S: Nuestros programas de incentivo están orientados a Productividad, Calidad y Presentismo, que son los valores fundamentales del Sistema de Gestión Operativa de CAT.

Hoy estamos trabajando en la implementación de estrategias de Gamification a la actividad de los agentes.

CCSur: ¿Y eso cómo sería?

J.S: Son determinados Tasks que los agentes deben conseguir, y por lo cual participan de un sistema de puntaje. Siempre asociado a las tres variables descriptas anteriormente.

CCSur: ¿Son tareas relacionadas con la operación?

J.S: Sí, están relacionadas con la operación. Son tareas que se tienen que lograr durante la llamada. No son obligatorias, pero son necesarias para participar de la actividad.

CCSur: ¿Es un desarrollo propio?

J.S: Sí, es un desarrollo propio. El objetivo es que la gente tenga otro tipo de relación con su trabajo, eliminando la monotonía que puede haber en la tarea del agente y a que él mismo busque otro tipo de relación con el cliente.

CCSur: ¿Por qué los call centers siguen teniendo mala prensa?

J.S: El problema de la imagen de la industria no se logró revertir a pesar de los esfuerzos que se han hecho durante los últimos 8 o 9 años.

No se ha podido, por alguna razón o por una suma de razones, trabajar en ese cambio de imagen. Lo cual me parece que hoy está un poco disociado de la realidad.

Hoy la mala imagen de los contact centers tiene que ver con que compañías que no están afiliadas a ninguna cámara,  que realizan malas prácticas y a las cuales nosotros no podemos controlar porque no tenemos poder de intervención. Se realizaron acciones de advertencia a las marcas y se han hecho denuncias ante Defensa del Consumidor, pero las malas prácticas no cesan. Las empresas afiliadas tenemos nuestras propias normas, nuestro código de ética, llamamos de 9 a 21hs, no hacemos ofertas a niños, etc.,etc. Es un código que nació en amdia y hoy lo adoptó también la Cámara de Contact Centers.

Entiendo que casi todos mis colegas también están preocupados porque la gente trabaje bien y se sienta cómoda, aunque sea por bajar la rotación que para el negocio es algo negativo.

En CAT me consta que nuestra gente está muy conforme con los términos de relación que proponemos. Nada más podés ver nuestra página en Facebook con casi 8000 seguidores.

CCSur: ¿Qué nivel de rotación anual tienen?

J.S: El nivel de rotación anual es difícil decírtelo, habría que medirlo por campaña, pero si te tuviera que hablar de un promedio, te diría 9 o 10%. Algunas más, otras menos; hay campañas que directamente no tienen rotación.

CCSur: Si  tuvieras que identificar los puntos principales donde CAT agrega valor a sus clientes, ¿cuáles serían?

J.S: CAT reacciona rápido a los requerimientos, se esfuerza en leer lo que el cliente necesita realmente, cuál es su cultura, cuáles son sus objetivos, cuáles son sus temores en cuanto a la integración con un outsourcer y tratamos de despejar esas cuestiones y generar un círculo virtuoso en la relación.

El círculo virtuoso se construye a partir de generar empatía con la cultura del cliente y dar señales positivas referidas a la solidez de CAT, un manejo por demás ordenado de las relaciones laborales, cumplir con normas de certificación de alto estándar como COPC o confiar la auditoría de nuestra información a estudios de primer nivel

Para un cliente, el valor fundamental del outsourcing es la confianza. Confianza en que se sepa interpretar su cultura, saber cuáles son sus KPI claves y cumplir sus objetivos. Porque en definitiva lo que el cliente te dice cuando te contrata como outsourcer es “Ok, yo voy a estar concentrado en cumplir los objetivos de mi actividad CORE, y confío en que vos vas a encargarte de cumplir con los objetivos críticos que yo necesito que se cumplan para llevar adelante mi actividad CORE. Ya sea atender bien a sus clientes, o lograr objetivos comerciales, cobrar, informar, fidelizar, etc.

Los servicios que se brindan a un cliente en un contrato de outsourcing deben evolucionar constantemente, sino la relación no puede durar. La mayoría de nuestros clientes tienen alrededor de 5 años de relación, y con ninguno de ellos hemos estado 5 años haciendo lo mismo, con todos hemos evolucionado de alguna manera.